自社ECとモールの使い分け｜併用で失敗しない4つの判断基準

自社ECとモールの使い分け｜併用で失敗しない4つの判断基準

自社ECを強化すべきか。楽天市場やAmazonなどのモールで販売機会を広げるべきか。

この問いに対して、自社ECはリピーター育成、モールは新規顧客の獲得と役割を分ける企業は多いでしょう。

ただし、実際にはそれだけで販売先の役割を決めることはできません。モールでの販売が自社ECの売上を奪うのか、それとも新たな顧客との接点になるのかは、商品や顧客の購買行動によって異なります。

また、販売先を増やしても、手数料や広告費、在庫管理の負担によって利益が増えるとは限りません。

そのため、自社ECとモールの使い分けは、商品の買われ方、販売先ごとの採算、顧客との関係、価格や在庫を管理する体制まで含めて判断する必要があります。

本記事では、自社ECとモールの使い分けを考える4つの判断基準を整理します。後半では、自社ECとモールの併用が難しくなる理由を、研究や企業事例を踏まえて解説します。

自社ECとモールは、4つの条件で役割を決める

自社ECとモールは、どちらか一方が常に優れているわけではありません。

判断の基準は、主に次の4つです。

判断基準自社ECを優先する場合モールを優先する場合
商品の買われ方商品の背景、使い方、提案、接客が購入判断に影響する価格、型番、配送、レビューで比較されやすい
販売先ごとの採算 モールの手数料や広告費、値引きの負担が大きく、自社ECで利益を確保したい 手数料や販促費を含めても、モールで十分な利益が残る 
顧客との関係継続購入、定期購入、関連商品の提案が収益を左右する単発購入や新規顧客との接点拡大を優先する
運用体制集客、商品説明、会員向けの案内、購入後のフォロー、サイト改善を継続できる モール内の商品登録、販促、受注、在庫管理を担える 

重要なのは、自社ECかモールかを先に決めることではありません。

自社の商品と顧客にとって、どちらの販売先がどの役割を担うべきかを決めることです。

自社ECとモールの違い｜販売先ではなく、取引構造が異なる

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自社ECとモールは、いずれもオンライン販売の場でありながら、その取引構造は大きく異なります。

西原（2022）によると、企業が自ら顧客へ商品を販売する自社ECは、基本的に自社から顧客へ一直線に商品を届けるパイプライン型のオンライン取引として整理されます。これに対して、楽天市場やYahoo!ショッピング、Amazonマーケットプレイスに代表されるモールは、出店者と消費者を結びつけるプラットフォーム型、つまり場を提供する形式の取引に位置づけられます。

つまり、自社ECが自社を起点とした垂直的な販売であるのに対し、モールへの出店は、多数のプレイヤーが集う開かれた市場への参加を意味します。

この構造の違いは、単なる集客力の差に留まりません。自社ECでは、商品の魅せ方から情報提供、購入後の関係構築にいたるまで、顧客体験のすべてを自社で自由に設計できます。

一方のモールでは、検索性、価格比較、レビュー、配送条件といったプラットフォーム内の競争ルールに最適化し、その中で選ばれる必要があります。

したがって、自社ECとモールの選択を検討する際は、単なる売上の多寡だけでなく、顧客との接点をどのように設計したいかという戦略的視点から判断することが重要です。

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モール販売は、自社ECの売上を必ずしも侵食しない

モールに出店すると、自社ECの顧客を奪われるのではないかと考える企業は少なくありません。しかし、モール販売と自社EC販売の関係は、必ずしも一方が得をすればもう一方が損をするようなゼロサムの関係、つまり売上の食い合いではありません。

Maier and Wieringa（2021）は、大手オンラインマーケットプレイス出店者のカテゴリー別販売データを分析しました。その結果、モール売上が1％増えると、自社ECの売上が0.014％増えるという相乗効果の傾向を導き出しています。

この関係は、品ぞろえが多く、比較的低価格なカテゴリーで強く見られました。たとえば、文房具、スマートフォンアクセサリー、生活雑貨のように、同じ用途の商品が多数あり、価格や仕様を比較しながら選ばれやすい商品群をイメージすると分かりやすいでしょう。

なお、Maier and Wieringa（2021）は、モールを通じた顧客獲得がモール側の力を強め、長期的には顧客関係の主導権に影響する、つまりモール側に顧客を囲い込まれる可能性にも注意を促しています。

この研究から読み取れるのは、モールが新規顧客との接点となり、商品やブランドへの認知を広げる役割を果たし得るという点です。ただし、この研究の分析対象は一つの大手出店者のカテゴリー別データであり、業種、価格帯、ブランド力、広告投資、在庫状況によって結果は変わり得ます。そのため、モールが自社ECを侵食すると決めつけるのではなく、自社のデータで次の変化を確認することが重要です。

  • モール出店後に、自社ECの指名検索や直接流入が増えているか
  • モール売上の増加が、新規顧客の獲得につながっているか
  • モールでの値引きや広告費を含めても、利益が残っているか
  • 自社ECの購入頻度や継続購入率に変化があるか

使い分け基準①｜説明・提案型は自社EC、比較購買にはモール 

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最初に確認すべきことは、顧客が何を基準に商品を選んでいるかです。商品の背景、使い方、素材、選び方、組み合わせ方などの説明が購入判断に影響する商品は、自社ECで価値を伝えやすくなります。

たとえば、敏感肌向けの美容液では、成分の特徴だけでなく、乾燥肌・脂性肌など肌質ごとの選び方、使用する順番、他の商品との併用可否まで説明したほうが、顧客は購入を判断しやすくなります。また、アパレルでも、単にS・M・Lのサイズ表を載せるだけでは不十分な場合があります。身長や体型の異なるモデルの着用例、素材の厚み、透け感、洗濯後の変化、手持ちの服とのコーディネート例まで示すことで、購入後のイメージを持ちやすくなります。

このほか、次のような商品も自社ECで価値を伝えやすい商品です。

  • 出産祝い向けに、予算や贈る相手に応じた組み合わせ提案が必要なギフト商品
  • コーヒー豆やプロテインのように、好み・目的・摂取頻度に応じて定期購入プランを選ぶ商品
  • キャンプ用品やカメラ用品のように、購入後の使い方やメンテナンス方法が満足度を左右する商品

自社ECの強みは、単に自由にデザインできることではありません。顧客が比較だけでは判断しにくい価値を、情報、提案、接客、購入後の支援を通じて伝えられることにあります。

一方、価格、型番、配送日、レビューなどを比べながら購入する商品は、モールと相性がよい傾向があります。顧客は特定のブランドを深く知りたいというよりも、目的に合う商品を短時間で比較したいからです。 たとえば、次のような商品です。

  • 洗剤、飲料、日用品など、価格や配送条件が購入判断に影響しやすい商品
  • プリンターのインク、スマートフォンケース、電池など、型番や仕様で比較しやすい商品
  • 既製品のデスクや収納用品など、サイズ、価格、配送日、レビューを比較して選ばれやすい商品
  • 急ぎで必要なTシャツ、靴下、インナーなど、ブランドよりも価格・サイズ・配送日が重視されやすい商品

ただし、商品カテゴリーだけで販売先を決めるべきではありません。同じ家具やアパレルであっても、ブランド体験や提案を重視する場合は自社EC向き、価格や配送の早さを重視する場合はモール向きというように、顧客が重視する価値によって適した販売先は変わります。 

使い分け基準②｜売上ではなく、自社ECとモールでそれぞれいくら利益が残るかを見る 

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モールで売上が伸びていても、利益が増えているとは限りません。

自社ECとモールを比較するときは、売上高ではなく、それぞれでいくら利益が残るかを見る必要があります。 

確認すべき項目は、次のとおりです。

  • 商品原価
  • 販売手数料
  • モール内広告費
  • クーポン、値引き、ポイント原資
  • 決済費用
  • 配送、梱包費
  • 返品や問い合わせ対応に直接かかる費用

実務上は、次のように整理できます。

自社EC・モールごとに残る利益 ＝ 売上 − 商品原価 − その販売先で直接かかった費用  

たとえば、モールでは販売手数料やモール内広告費がかかる一方、自社ECではサイト運営費や自社で集客するための広告費がかかります。

そのため、自社ECだから利益が高い、モールだから利益が低いと決めつけることはできません。

自社ECとモールを同じ基準で比べ、どちらが売上だけでなく利益の拡大につながっているかを確認することが重要です。

なお、共通の人件費、基幹システム費、ブランド広告費などをどこまで各販売経路の費用として扱うかは、企業ごとにルールを決める必要があります。

使い分け基準③｜継続購入が収益源なら、自社ECを顧客基盤にする

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初回購入の獲得を急ぐ場合、モールの検索性や比較のしやすさは大きな利点になります。

一方で、定期購入、買い替え、関連商品の追加購入、会員向け企画が収益を左右する事業では、自社ECを顧客基盤として育てる意義が大きくなります。

この場合、見るべきなのは、自社ECとモールそれぞれの売上だけではありません。

  • 初回購入した人のうち、2回目も購入した割合
  • 継続して購入する割合
  • 購入頻度
  • 関連商品の購入率
  • 顧客獲得にかかった費用を回収するまでの期間
  • 顧客生涯価値
    ※1人の顧客が、継続的な購入を通じて長期的にもたらす価値

こうした指標を最大化するための現実的なアプローチとして、自社ECを継続購入や商品理解を深める場とし、モールを新規顧客との出会いの場として役割を切り分け、双方を設計する方法があります。

しかし、この併用戦略を進めるにあたっては、運用の注意点があります。モールで購入した顧客を、自社ECへ直接誘導することを前提にした施策は避けるべきです。特にAmazonでは、購入者をAmazon外のWebサイトや別の販売プロセスへ誘導する行為が厳しく禁止されています。

したがって自社ECは、モールからの顧客移行に依存するのではなく、SEO、SNS、コンテンツ、会員施策、あるいは実店舗などを通じて、独自の顧客接点を築く前提で設計しましょう。

なお、楽天市場など他のモールについても、規約違反を避けるため、施策実施の前には必ず最新の出店規約を確認する必要があります。

使い分け基準④｜価格・在庫・担当のルールをそろえられないなら、併用を急がない 

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自社ECとモールの両方で販売すると、販売機会を増やせる可能性があります。 

しかし、体制が整わないまま併用を始めると、価格差、欠品、販促の競合、問い合わせ対応のばらつき、担当部署どうしの対立が起こりやすくなります。

秦・菊池（2023）は、ビームスが店舗、自社EC、モールなど複数の販売先を連携させていく過程を分析しました。研究では、在庫や物流の仕組みをつなぐこと、販売先ごとの役割や成果をどう評価するか、担当者どうしの利害をどう調整するかなどが課題として示されています。つまり、併用で難しいのは、販売先を増やすことそのものではありません。自社ECとモールをまたいで、情報、在庫、価格、顧客対応、担当者の評価を、どのようにそろえるかにあります。

併用を始める前に、少なくとも次の項目を決めておきましょう。

  • 自社ECとモールの価格、クーポン、ポイント施策の方針
  • 在庫の配分ルールと、欠品時にどちらを優先するか
  • 商品登録、受注、返品、問い合わせ対応の担当分担
  • 自社EC担当とモール担当が共通で追う、成果を測る指標
  • 新規顧客の獲得と継続購入を、どのように評価するか

併用戦略｜商品・購入理由・成果を測る指標を分ける 

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自社ECとモールの併用は、同じ商品を複数の販売先に並べることではありません。

自社ECとモールごとに、何を売るのか、顧客はなぜそこで買うのか、何を成果として見るのかという3つの軸を分ける必要があります。    

商品の役割｜自社ECは提案型商品、モールは比較されやすい商品を中心にする

自社ECでは、セット商品、ギフト、定期購入、先行販売、利用ガイドが必要な商品など、価格比較だけでは価値が伝わりにくい商品を中心に扱う方法があります。

一方、モールでは、定番商品、型番商品、初回購入向け商品など、価格や仕様を比較されやすい商品を中心に扱う方法があります。

ただし、同じ商品を自社ECとモールの両方で扱うこと自体が問題なのではありません。重要なのは、その商品を自社ECで販売する理由と、モールで販売する理由をそれぞれ説明できることです。 

購入理由｜自社ECでは、値引き以外の理由を作る

自社ECの価値を、モールより安く売ることだけに置くと、価格競争を自ら激化させる可能性があります。

自社ECでは、商品選びのガイド、利用シーンに応じた提案、セット商品の提案、会員向け情報、購入後のサポート、ブランドの背景や開発ストーリーなどを通じて、値引き以外の購入理由を設計できます。

評価指標｜販売先ごとの売上ではなく、全体の利益と顧客価値を見る

自社EC担当が会員数だけを追い、モール担当が売上だけを追う状態では、担当者どうしで対立が生じやすくなります。そこで、自社ECとモールの担当者が共通して追う、成果を測る指標を設定する必要があります。 

ビームスの事例｜販売先を増やす前に、情報・在庫・組織をつなぐ

ビームスの事例は、自社ECとモールを併用する企業にとって参考になります。

秦・菊池（2023）によると、ビームスは2005年にZOZOTOWNへ出店し、2008年に自社ECを構築しました。当初、店舗とECはそれぞれ独自に運営されており、顧客IDも共通ではありませんでした。

ビームスは、店舗とECの連携を進めるため、ポイント制度の共通化や、顧客情報・在庫情報をつなぐ取り組みを進めました。また、商品タグを無線で読み取るRFIDを導入し、在庫の把握精度を高めました。加えて、店舗スタッフがオンラインでも商品を紹介するデジタル接客にも力を入れました。

同研究では、自社EC売上の約6割が、店舗スタッフによるスタイリングや商品紹介の投稿を経由していたと記述されています。

この事例が示すのは、自社ECが単なる販売ページではなく、商品理解や接客を提供する場になり得るということです。

ただし、ここで注意すべき点として、ビームスの研究は単一企業の事例研究です。すべての企業に同じ方法が当てはまるわけではありません。

自社ECとモールを併用する際に重要なのは、ビームスの施策をそのまま真似することではありません。店舗、自社EC、モールをまたいで、顧客情報、在庫、接客、担当者の役割分担をどのように整えるかを、自社の状況に合わせて考えることです。

モールで売上が伸びるほど、自社ECの役割はどう変わるのか

モールでの売上が伸びること自体は、悪いことではありません。新規顧客に商品を知ってもらう機会が増え、販売規模を広げられる可能性があります。 ただし、売上が伸びるほど、別の問題も生まれます。

それは、顧客にとって、モールではなく自社ECを選ぶ理由があるかどうかです。

モールと同じ商品を、同じ価格、同じ情報で販売するだけでは、顧客にとって自社ECを選ぶ理由がなくなりかねません。これは、メディア業界における「自社プラットフォームか、外部配信か」というジレンマとも共通しています。

土橋・富樫（2024）は、動画配信サービスの普及に対して、日本のテレビ局がどのように対応したかを分析しています。研究では、在京民放5社が自社の動画配信サービスを構築したうえで、それぞれ異なる対応を取ったことが示されました。

その対応とはある放送局は、自社サービスへコンテンツを集約させることで「自社サービスの独自性」を高める道を選んだのに対し、別の放送局は、複数の外部動画配信サービスにもコンテンツを広く提供し、「視聴者や収益の機会を最大化する」方法を選びました。

前者のように自社サービスに閉じれば独自性は保ちやすくなりますが、外部で得られる新規顧客の獲得機会を手放すことになります。反対に、後者のように外部サービスへ広く提供すれば認知や収益の機会は広がりますが、そのぶん顧客が自社サービスを利用する理由は弱くなってしまいます。

この研究は放送業界を対象としており、自社ECとモールの使い分けを直接示すものではありませんが、自社で商品をつくり、自社ECも持つ企業が、モールとの関係を考える際の問いとしては非常に参考になります。

モールで広げる売上と引き換えに、自社ECでしか積み上げられない価値は何か。 

この問いに答えられるかどうかが、自社ECとモールを併用する戦略の出発点になります。

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自社ECとモールは、短期売上と長期的な顧客基盤の両方から設計する

自社ECとモールの使い分けに、万能な正解はありません。

説明や提案が購買を左右する商品は自社EC、比較しながら購入されやすい商品はモールが有効になりやすい傾向があります。

ただし、最終的には商品特性だけでなく、自社ECとモールのそれぞれでどれだけ利益が残るか、継続購入がどの程度重要か、価格・在庫・成果を測る指標を一貫して管理できる体制があるかまで確認する必要があります。

特に併用する場合は、自社ECとモールで扱う商品、顧客がそこで買う理由、成果を測る指標を分けなければなりません。役割が曖昧なままでは、自社ECとモールが顧客や売上を奪い合う状態になりかねません。

モールの売上を伸ばすか、自社ECで顧客との関係を深めるかという二択で考えるのではなく、自社がどの顧客接点を持ち、どの価値を自社で積み上げるべきかを考えることが重要です。

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